本文来源：高榕资本 To B销售在今天面临着更大的挑战：更激烈的竞争、更强势的客户、更难取得的共识、更难管理的团队...如何锻造一支能打的To B销售铁军？如何找到增长路径并规模化复制？如何搭建销售组织？是自营还是渠道？是外部引进人才还是内部培养？ 干嘉伟被认为是中国最懂To B销售的人之一。作为阿里巴巴第67号员工，干嘉伟是“中供铁军”代表性人物，后加入美团担任COO，亲手打造了美团的线下地推铁军。 11月1日，在榕汇·企业服务CEO闭门会上，高瓴资本运营合伙人、前美团COO干嘉伟，从To B业务的基本思考框架出发，围绕To B销售的组织建设、团队管理等问题做了深度分享。其中既有回归商业和人性本质的思考，也有非常务实具体的实操指南。 在干嘉伟看来，“很多方法不是别人不知道，只是你比别人更坚持、更用心。”例如，干嘉伟在分享中反复提及的“早启动晚分享”，就是其在美团带领万人销售团队时非常重视抓的基本方法。也成为高榕投资企业CEO们会后反馈要立刻践行到日常管理中的关键一点。 以下是他的分享：
坦白说，这次在榕汇分享，是我目前为止准备时间最长的一次。一是大家会前提问很踊跃；二是虽然都围绕To B业务，但实际上大B、小B切入点很不一样，所以花了大量时间思考如何在有限的时间里尽可能把观点分享出来，也希望能更有针对性。
To B业务的基本思考框架
当我们在谈论To B业务时，首先要有一套基本的思考框架。其中最核心、最基本的三个要素是——潜在客户数、客户分布和定价。相反，在谈论To B业务时，单纯地谈“大客户”和“中小客户”意义不大，因为每个人对大小的定义不同。你眼中的大客户，对别人来说可能是小客户。
1、潜在客户数
做To B业务，首先要思考你切的市场有多少潜在客户数。如果你的潜在客户数是三位数或者勉强跑到四位数，市场规模可想而知。假设有1000家潜在客户，单个客户年营收100万很多了，那么最大是10亿的市场。而且一家客户年营收100万意味着什么？意味着有很大的不确定性。
对比来看，美团的客户数保守说有1000万，每家客户年营收1万，那也有1000亿的市场规模，客户的可控性也高得多。
潜在客户数是决定你的生意是否有地位、是否安全、是否可控的重要因素。
2、客户分布
即你的客户以什么样的密度在分布着。以阿里和美团的客户分布情况来对比。原来我在阿里，大量客户是开发区里的制造型企业，客户之间的平均距离是2-3公里，阿里一位成熟的销售人员可以覆盖和服务的客户数是50-70家。而美团2016年每位销售可以覆盖的客户数达到了250家。
阿里与美团的IT系统、管理水平是差不多的，那效率的差异是什么导致的？是客户分布导致的。因为美团的业务是本地生活，客户集中分布在市内，一个mall进去可能就有20家客户。
所以，你的客户分布情况如何，例如是否有明显的聚集效应、是全国平均分布还是有较强的地域性，都决定了作业模式和销售组织的设计。
而中国之所以出现地推这个行业，是因为中国潜在客户数绝对值大、分布密度又高，地推模式使销售的有效作业时间可以最大化。直销这个行业的核心价值就在于与客户有效接触的时间。
3、定价
定价非常重要，定价要从很多角度来看。一方面，定价不是越高越好，因为高定价会对招聘、培训、标准化、规模化扩张、客户回款周期等带来不利影响；定价肯定也不是越低越好，因为有些产品对客户而言，收1万不见得比收4万要快，而且定价高可以提供更好的服务、让客户更满意。
To B业务的定价其实不能用传统的经济学视角来分析。To B业务既不是按照成本来定价，也不是根据竞争定价。To B业务的定价要与你的潜在客户数、客户分布相匹配，定价既要能够保证合理的销售速度，又要有足够的利润流向销售渠道。
每位销售人员每年带来100万的营收，是一个比较好的参考标准。平均拿出25万给到销售，剩下的75万可以投入做产品研发、做客户服务，公司还有利润，To B就是这么一门生意。
总结一下，思考To B业务的基本逻辑框架是：你切入了一个怎样的市场，这个市场规模有多大；客户分布决定了销售效率，决定了一位销售能覆盖多少客户；定价既要保证合理的销售速度，也要为销售渠道提供足够的利润。
